專家觀點 / opinion

組織結構的發展趨勢

組織結構變革的趨勢，主要包括四個方面：

1.扁平化

組織結構在扁平化的發展趨勢過程當中(zhōng)有兩個專業術語：

 管理幅度

管理幅度是管理人員(yuán)能夠直接管理下(xià)屬的人數。

許多國内企業執行竹竿式管理，這種模式僅限于規模很小(xiǎo)的公司，規模稍大(dà)後，公司相關的結構需要進行調整，逐漸職能化。一(yī)般來說，公司的基本職能部門包括：人力資(zī)源管理、财務、研發、生(shēng)産、銷售等，在每一(yī)職能系統中(zhōng)管理者的能力各不相同，因此需要設計管理幅度，受時間與精力因素的影響，高層管理者管理4～8人的範圍比較合理。

 知(zhī)識結構

管理者不可能是所有領域的專業人士，在拉大(dà)其管理幅度時，可能與其能力不相匹配，容易産生(shēng)外(wài)行管内行的狀況，因此，要考慮管理的深度及管理者的知(zhī)識結構能否覆蓋到新增領域。在進行組織結構審視時，要對管理崗位所領導的下(xià)屬人數做相應規範。在縱向管理層次，管理者的決策性工(gōng)作經曆縱向層次越多，具體(tǐ)執行時信息的衰減度就越大(dà)。

【案例】

信息傳遞中(zhōng)的異化

台灣綜藝節目“我(wǒ)(wǒ)猜我(wǒ)(wǒ)猜我(wǒ)(wǒ)猜猜猜”中(zhōng)曾做過一(yī)個遊戲，吳宗憲将七八個藝人分(fēn)隔在不同的格子間中(zhōng)，并告訴第一(yī)位藝人一(yī)個成語：坐井觀天，然後第一(yī)位藝人運用肢體(tǐ)語言将此成語傳達給第二位藝人，以此類推，當吳宗憲問最後一(yī)位藝人收到的訊息時，最後一(yī)位藝人回答：“鬼子投降。”

可見信息經過傳遞會被異化到何種程度。

因此，企業要從組織結構上盡量壓縮縱向層次，合理設計管理幅度。

2.專業化

企業組織結構變革過程，存在三個關鍵性的專業化：

 崗位的專業化

有些企業将不相關的工(gōng)作合并到一(yī)個崗位，工(gōng)作者經常無所适從，不清楚自己工(gōng)作的重點。

 部門的專業化

大(dà)部分(fēn)企業中(zhōng)的人力資(zī)源部不夠專業化，甚至将人力與行政置于一(yī)起。其實人力資(zī)源與行政工(gōng)作的核心與焦點相距甚遠，組織結構如果背離(lí)了專業化原則，管理者的工(gōng)作很難開(kāi)展。

 公司的專業化

公司的專業化，即公司作爲利潤中(zhōng)心，是否具備專業化素質。許多機構将非增值的部分(fēn)以及輔助化環節剝離(lí)，交予社會化的公司管理，相關部門外(wài)包給專業機構運作，實現企業管理的專業化。

3.分(fēn)權化

企業要分(fēn)散權力，相互制衡與監督，因爲權責不對等會爲組織效率帶來很大(dà)的負面影響。

 組織權限的分(fēn)類

組織的權限包括四大(dà)類：

資(zī)源的權限。企業相關的物(wù)品，包括成品、半成品、設備、房産等都屬于企業的資(zī)源權限，這些資(zī)源管理權限也分(fēn)爲一(yī)級、二級、三級。

資(zī)金的權限。許多企業在資(zī)金方面執行“一(yī)隻筆”管理制度，資(zī)金使用效率很低，企業可以将總裁、财務總監、各部門經理的借款、審批、報銷、采購等權限規範化，提高資(zī)金使用效率。

信息的權限。信息的權限是指報告、報表等公司内部文件的閱讀、審批與發布。

人事的權限。人力資(zī)源工(gōng)作者具有最大(dà)的人事權限，包括招聘權、定薪權、考核權以及任免權，這些相關權限需要進行規劃，便于在各個環節予以控制。

 權力分(fēn)配的方式

企業運營首先要做到權責對等，相關的權力交予承擔相應責任的崗位，讓最專業的人執行此崗位。

企業權力分(fēn)配的方式包括三種：

權責規範表。即通過相關的權責規範表予以描述，比如某級别的經理有權力批準多少金額的項目，某級别的采購有權力簽多少金額的合同等。

臨時授權。比如某人出差，可以将某些權力通過授權書(shū)臨時交予此人員(yuán)，待其出差回來後收回授權。

設置副職。通過柔性化地設置副職可以進行授權，這類參謀式職位可以得到直接領導的臨時授權。

4.柔性化

公司的組織結構實際上由兩部分(fēn)組成：行政性的剛性架構和柔性化的結構。例如，美的集團的組織結構中(zhōng)包含許多柔性化結構，比如采購采員(yuán)會、質量管理委員(yuán)會、安全管理委員(yuán)會、環境管理委員(yuán)會、資(zī)産管理委員(yuán)會、評議管理委員(yuán)會、提名管理委員(yuán)會等，若幹的委員(yuán)會有需要時依照柔性架構以及相關議事規則開(kāi)展工(gōng)作。

從組織設計的角度看，剛性的結構和柔性的結構都需要設計其權責。進行組織結構設計，不僅僅要規劃行政的剛性結構，還要重視柔性化的委員(yuán)會，将臨時性小(xiǎo)組事先确定，這樣在企業面對突發問題時，才不會手忙腳亂影響正常工(gōng)作。在剛性組織結構中(zhōng)，可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現柔性化管理，還可以通過臨時授權對剛性組織結構進行柔性化管理。

要點提示

組織結構的發展趨勢是：

① 扁平化；

② 專業化；

③ 分(fēn)權化；

④ 柔性化。

二、組織結構的表現方式

常見的組織模式有五大(dà)類：

1.職能模式

直線職能制是最簡單的組織結構，通常來說，中(zhōng)小(xiǎo)型、初創型企業所采取的是最簡單的直線職能型組織結構。職能模式的組織結構，如圖1所示。

圖1  職能式組織結構

2.矩陣模式

在多産品、多區域的情況下(xià)，需要企業将資(zī)源分(fēn)布到多個項目和區域中(zhōng)，職能型組織結構已不能滿足公司發展需要，此時有可能出現矩陣式組織結構。矩陣模式的組織結構，如圖2所示。

矩陣式組織結構有三種類型：

 強矩陣

通常來說，矩陣指的是雙矩陣，一(yī)個人有兩個上級領導，一(yī)位項目經理和一(yī)位職能經理，他們的管理模式有強、弱之分(fēn)。

 弱矩陣

企業的項目、職能部門相對弱化，而相關的管理卻非常強大(dà)。

 三矩陣

一(yī)些産業規模較大(dà)的集團中(zhōng)已經顯現出典型的三矩陣運作模式，集團本部的産品事業部、集團的職能系統、區域型中(zhōng)各有一(yī)位領導，這三位領導構成了三矩陣的模型。

圖2  矩陣式組織結構

3.事業部模式

每一(yī)個事業部都是一(yī)個利潤中(zhōng)心，一(yī)個大(dà)的産業集團下(xià)可能包含若幹事業群或事業部。事業部式的組織結構，如圖3所示。

圖3  事業部式組織結構

4.集團模式

集團式的組織結構是指某一(yī)大(dà)集團下(xià)包含若幹小(xiǎo)集團。集團模式的組織結構，如圖4所示。

圖4  集團式組織結構

5.複合模式

幾種組織結構的融合，被稱爲複合型的組織結構。組織結構的選擇沒有對錯之分(fēn)，但會有優劣之分(fēn)，企業該選擇哪種運營架構，取決于哪種結構對企業的運營效率更有利。

三、組織結構的層面與支撐平台

企業的組織結構包括三大(dà)層面，這三大(dà)層面又(yòu)由三大(dà)不同的平台支撐。

1.法人治理結構

組織結構的第一(yī)個層面是法人治理結構，即掌握資(zī)本的人思考問題的方式，掌握資(zī)本的人爲了讓其資(zī)産獲得最大(dà)程度的回報，需要專業的人才，專業的人則需要勤奮的人，這就是組織結構中(zhōng)的幾個層面。

在法人結構中(zhōng)，通常講“三會”，即股東大(dà)會、董事會和監事會。掌控資(zī)本的人爲實現資(zī)産回報最大(dà)化，可能設計若幹委員(yuán)會，包括戰略管理委員(yuán)會、審計委員(yuán)會、董事會或薪酬委員(yuán)會、績效考核委員(yuán)會、提名委員(yuán)會等，以保障其資(zī)産的安全性和獲利性。

2.母公司組織結構

組織結構的第二個層面是母公司組織結構。集團型層面受資(zī)産擁有者委托進行管控，母公司的資(zī)産如何投資(zī)運作，如何管控下(xià)屬公司，可以使用财務管控型、戰略管控型、操作管控型的方式。

母子公司管控是目前中(zhōng)國非常熱門的管理話(huà)題，對于連鎖、多産業、多區域發展的公司而言，是其所面臨的當務之急。

圖5  集團化帶來的管理損耗

3.子公司二級結構

組織結構的第三個層面是獨立的運營中(zhōng)心、利潤中(zhōng)心。企業在不同的省市設立公司，執行總經理負責制，下(xià)屬職能部門和崗位生(shēng)産産品或提供服務。

圖6  組織結構與三大(dà)支撐平台的關系

同時，在設計組織結構時，不可忽視法人治理。目前，中(zhōng)國法人意志(zhì)的體(tǐ)現不強，一(yī)般來說，擁有資(zī)産的人都選擇自我(wǒ)(wǒ)經營的方式。

四、集團管控組織架構

集團是以一(yī)家企業爲核心，通過控股、參股等資(zī)本紐帶連結組成的，多層次、多法人的企業聯合體(tǐ)。

1.集團的好處

由于集團是多法人多決策主體(tǐ)，各主體(tǐ)間利益導向不同，需要權衡各方利益，另外(wài)多法人主體(tǐ)可能會發生(shēng)重複納稅現象，以及信息高度不對稱等問題。

總體(tǐ)來說，集團具有以下(xià)六種優勢：

 規模效應

在規模效應中(zhōng)重點推薦學習曲線，一(yī)個公司做得好，集團的其他公司可以複制其模式，分(fēn)享其中(zhōng)間環節，能夠降低學習曲線。如果集團下(xià)公司中(zhōng)的許多文化與價值觀基本一(yī)緻，人才培養及孵化的功能較強，其邊際效應就會非常強，可以放(fàng)大(dà)成幾何倍數，搶占領先優勢。

 範圍效應

範圍效應，主要是指産業組合。在金融危機影響下(xià)，許多企業依靠産業組合渡過難關，優秀的企業能夠利用環境爲自己創造有利資(zī)源。

【案例】

幼兒園的真實作用

深圳有一(yī)家幼兒園，硬件設施非常完善，師資(zī)力量很雄厚，而其收費(fèi)卻非常低廉，當地的官員(yuán)與企業家都千方百計地想将孩子送進去(qù)。

實際上這家幼兒園并不以赢利爲目地，正相反，如果園長實現了赢利，也就面臨着被裁掉。因爲這家幼兒園是一(yī)家大(dà)型企業産業組合戰略的組成之一(yī)，幫助這家大(dà)型企業的企業家結識了一(yī)大(dà)批優秀人士，編織成一(yī)張大(dà)關系網，爲企業家的其他産業提供了極大(dà)支持。

有些企業雖然号稱集團，但母公司與下(xià)屬各公司幾乎完全沒有關系，更沒有戰略合作，這是最低級的集團形式，最好的集團是産業與産業之間形成密切的互動關系，下(xià)屬的利潤中(zhōng)心必須服務于集團總體(tǐ)戰略，有時某些利潤中(zhōng)心被犧牲，隻承擔協同者的角色。例如，有些企業經營着高、中(zhōng)、低端各類型産品，但将中(zhōng)、低端産品另注冊品牌，就是爲了避免影響其高端産品，實行風險剝離(lí)。

 速度效應

很多集團型公司，可以發揮它的速度效應，資(zī)金循環和模式不斷被複制，大(dà)大(dà)節約了戰略成本。

 網絡效應

集團下(xià)各公司之間可以形成良好的關系網，共享資(zī)源。

 協同效應

集團下(xià)各公司不僅能夠實現資(zī)源共享，還可以共享某品牌的資(zī)質證書(shū)等資(zī)源，協同運作。

 結構效應

集團各公司間可以形成結構效應，形成多層次的利潤組合。

2.集團的重新定位

集團真正的核心功能體(tǐ)現在：投融資(zī)中(zhōng)心、産業監控中(zhōng)心、服務支持中(zhōng)心、宏觀調控中(zhōng)心、價值創造中(zhōng)心、制度輸出中(zhōng)心。如圖7所示。

集團的價值在于，能夠運用品牌創造無窮多的互動關系，如果集團不能夠産生(shēng)價值，也就無法獲得下(xià)屬公司的重視。

圖7  集團的重新定位

3.集團組織結構設計的五大(dà)闆塊

集團在重新定位時，需要将若幹功能規劃好并予以體(tǐ)現，從結構設計角度而言，過程性的結構包含五大(dà)闆塊：資(zī)本運營闆塊、經營協調闆塊、戰略管理闆塊、資(zī)源管理闆塊和監控管理闆塊。如圖8所示。

根據各闆塊功能的需要再進行相關的部門資(zī)源配制，爲每一(yī)個闆塊規劃相應的職能、制度輸出、人才輸出以及價值創造。如表1所示。

圖8  集團組織結構設計的五大(dà)闆塊

表1  集團總部五大(dà)闆塊部門的基本職能和特殊職能表

4.集團管控體(tǐ)系的組成

集團管控體(tǐ)系的搭建等于管控框架、組織整合、多個管控子體(tǐ)系三者的相加。如圖9所示。

 管控框架

集團用什麽樣的管控框架管理下(xià)面的公司，是集團首先要明确的問題。

 組織整合

在明确管控思想之後，需要對集團相關的組織結構形成有效整合。

 多個管控子體(tǐ)系

圖9   集團管控體(tǐ)系的搭建

如圖9所示，集團管控體(tǐ)現在以下(xià)個方面：

戰略管控。即集團的戰略導向功能，這是集團工(gōng)作的重點。

财務管控。即相關的投、融資(zī)。

人力資(zī)源管控。包括管理幹部的輸出。

文化管控。集團各公司間價值觀體(tǐ)系要盡可能統一(yī)。

業務線條。業務線條通常包含産品的制造、研發、供應鏈、營銷、品牌、信息等業務線條，以及供應鏈線條，集團要有效管控。

風險管控。即資(zī)産的審計、管理、政策法律風險方面的管理。

集團應根據自身需要選擇管控方式，最簡單的是資(zī)産管控，高度放(fàng)權給下(xià)屬企業；還有些集團選擇高度集權，本部實現許多功能，下(xià)屬企業則承擔着生(shēng)産車(chē)間的角色。企業可以根據需要，在不同發展階段做集團管控體(tǐ)系設計。

一(yī)般來說，集團型的人力資(zī)源通常需要搭建宏觀的人力資(zī)源框架，規範權責，協同整個集團，統一(yī)集團内各公司的步調，提升核心競争力。