專家觀點 / opinion

　　績效體(tǐ)系試運行了兩個月，幾個關鍵部門（業務部、采購物(wù)流部）的績效管理工(gōng)作總是跟不上進度，建立目标總是推遲，導緻月末考核結果也遲遲拿不出來，而月末考核結果的不理想又(yòu)嚴重影響了新的月份考核指标的建立。人力資(zī)源部經理持續溝通、跟催，幾個部門的員(yuán)工(gōng)不但沒有學會通過績效管理提升自己的工(gōng)作水平，反而還對于公司整體(tǐ)的考核方式産生(shēng)了抵觸心理。不得已，經理電(diàn)話(huà)向管理咨詢公司求助：如何才能改善公司績效目标分(fēn)解與建立過程中(zhōng)遇到的這個難題？

　　談起績效管理大(dà)家并不陌生(shēng)，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一(yī)種困境：一(yī)方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員(yuán)工(gōng)的日常工(gōng)作表現，使得員(yuán)工(gōng)加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一(yī)方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：降低員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員(yuán)工(gōng)大(dà)量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外(wài)乎一(yī)種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分(fēn)，而相對忽視了績效目标管理的重要性。青島君成偉業管理咨詢認爲，績效管理的關鍵在于績效目标管理而非績效考核，績效目标是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下(xià)分(fēn)解都會影響到最終績效管理運行的效果。那麽，如何才能做好績效目标的制定與分(fēn)解呢？

　　一(yī)、遵循績效目标制定與分(fēn)解的流程要求

　　目标的制定與分(fēn)解流程必須是從上往下(xià)逐級進行的：首先是公司戰略目标的制定，然後将公司的戰略目标分(fēn)解到部門，再者部門績效目标的制定與分(fēn)解到個人。這是HR們都知(zhī)道的績效目标制定與分(fēn)解的最基本流程。但是該流程走到部門目标分(fēn)解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工(gōng)作繁忙，往往先要求員(yuán)工(gōng)自己建立績效目标，目标建立完成後報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指标分(fēn)解前期溝通環節，可以節省個人目标建立的時間，其實卻不然：員(yuán)工(gōng)往往會從個人角度去(qù)考核績效目标，很難站在公司或者部門角度去(qù)規劃自己的工(gōng)作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指标的誤導，難以從部門目标出發審查員(yuán)工(gōng)工(gōng)作，同時，主管修正完指标後還免不了要再次與下(xià)屬進行溝通，這樣會更加費(fèi)時費(fèi)力。所以，績效目标制定的前期部門任務分(fēn)配溝通會議必不可少。

　　二、注意績效目标制定與分(fēn)解的方式方法

　　在制定績效目标時，通常會遇到以下(xià)兩種情況：

　　一(yī)種情況，公司的戰略目标、部門目标可能不是很明确、具體(tǐ)和可實行。這時在建立目标時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目标）爲重點，以崗位職責爲基礎，從上往下(xià)在工(gōng)作業績、工(gōng)作态度、工(gōng)作行爲、個人素質、工(gōng)作量等方面來設計指标體(tǐ)系，但指标體(tǐ)系設計必須從整體(tǐ)上滿足公司管理和發展需要，要做到上下(xià)一(yī)貫性，就是說指标和目标值的設定仍然需要以公司發展需要爲基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。

　　一(yī)種情況，公司的戰略目标、部門目标明确、具體(tǐ)、可實行。這種情況是比較容易建立相關指标，但需要注意的是指标提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體(tǐ)系時要注意将公司的戰略目标全面、合理分(fēn)解到部門、個人，使戰略目标得以順利落地。這裏比較常用的工(gōng)具就是平衡計分(fēn)卡。

　　三、抓住績效目标制定與分(fēn)解的關鍵點

　　除了要注意目标制定、分(fēn)解的流程與方式方法外(wài)，還應當在績效目标制定與分(fēn)解的過程中(zhōng)抓住以下(xià)關鍵點：

　　1、不同層級人員(yuán)績效目标制定的原則不同。高層人員(yuán)可類似于公司戰略指标的制定，使用平衡計分(fēn)卡從四個維度進行個人績效目标的制定。而對于一(yī)般的基層人員(yuán)，更多地從具體(tǐ)的崗位職能職責進行指标的提煉；

　　2、績效目标不同于工(gōng)作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目标，目标的個數在5-8項最爲适宜，太多就會成爲具體(tǐ)的工(gōng)作計劃，也會沖淡績效目标的導向作用；

　　3、績效目标背後支撐的是公司的相關制度、規範，是制度規範的綜合體(tǐ)現。許多管理者在制定目标時試圖把所有的工(gōng)作要求、規範都逐項體(tǐ)現在績效目标中(zhōng)，這是一(yī)種認識的誤區。一(yī)定要記住：績效管理不是唯一(yī)的，不是萬能的，不能代替一(yī)切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；

　　4、績效目标的建立是“先建立後完善”的過程。組織建立公司戰略指标、部門及個人績效目标時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然後以此爲基礎逐步優化績效目标，盡量的簡潔、有效，但不一(yī)定非常完美。

　　5、最重要的，績效目标一(yī)定是雙方溝通後确認的指标。在分(fēn)解與建立目标時，上級主管一(yī)定要與進行下(xià)屬充分(fēn)的溝通，使下(xià)屬認同個人績效目标。如果缺少雙方溝通交流确認績效目标的環節，達成一(yī)緻的意見，績效管理也就失去(qù)了最初推行的意義。對于業績類指标有一(yī)定特殊性，指标下(xià)達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的内容不應當再是指标值的大(dà)小(xiǎo)（銷售類指标是硬性下(xià)達的），而是達成指标的方式方法。

　　總之，在績效管理的過程中(zhōng)，要注意績效目标是否按照規定流程進行制定與分(fēn)解、方式方法是否合理、是否能夠将公司的戰略指标順利落地到部門、個人，還要注意在績效目标管理的過程中(zhōng)，是否注意到了一(yī)些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指标才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。